AbstractsBusiness Management & Administration

Tilgangur þessa verkefnis var að skoða hvort þroskastig mannauðstjórnunar í íslenskum fyrirtækjum og stofnunum hafi áhrif á hve hörðum samdráttaraðferðum þau beita. Einnig var skoðað hvort munur sé á milli opinbera og einkageirans. Mælitækið sem notað var til að skýra þroskastig mannauðsjórnunar byggir á hugmyndafræði Kearns frá 2003 og hugmyndafræði Einarsdóttur, Ólafsdóttur og Arnardóttur frá árinu 2016 var notuð sem sem skilgreining á samdráttaraðferðum eftir áhrifum þeirra á starfsfólk. Gögn voru fengin úr gagnasafni CRANET rannsóknarinnar frá árunum 2012 og 2015 og voru svör frá 195 fyrirtækjum og stofnunum notuð. Helstu niðurstöður rannsóknarinnar voru að einkageirinn er hærri í heildarþroskastigi, sem og í öllum undirflokkum, heldur en opinberi geirinn. Einnig eru þau fyrirtæki og stofnanir sem greinast á hærra í þroskastigi líklegri til að beita harðari samdráttaraðgerðum en þau sem eru að greinast lægri í þroska. Allir undirflokkar heildarþroskastigs spá fyrir um notkun harðari samdráttaraðgerða en heildarþroskastig og laun/hlunnindi hafa þar sterkustu sjálfstæðu áhrifin. Frá þessari rannsókn er hægt að draga þá ályktun að einkageirinn beiti harðari samdráttaraðgerðum en sá opinberi. Þar sem þessi rannsókn er sú fyrsta sem skoðar notkun samdráttaraðgerða út frá þroska mannauðstjórnunar kemur hún með nýtt kenningarlegt framlag til fræða á sviði samdráttaraðgerða og eins á sviði vinnusálfræði og mannauðstjórnunar The purpose of this study was to examine if strategic human resource management (SHRM) maturity influences downsizing harshness in Icelandic organisations and to see if there is a difference between sectors. The framework used to determine SHRM maturity was the maturity framework by Paul Kearns (2003; 2009), and the framework used to determine downsizing harshness was the downsizing alternatives framework by Einarsdóttir, Ólafsdóttir and Arnardóttir (2016). The data was collected from the CRANET research, and results from 195 organisations in both 2012 and 2015 were used in this study. The main findings were that organisations in the private sector are more mature in all domains of SHRM. Another finding was that the more mature organisations are, the harsher downsizing alternatives they use. All domains of overall SHRM maturity predict the use of harsher downsizing alternatives, however, overall maturity and compensation have the strongest unique contribution to downsizing harshness. The implications drawn from this study are that because private organisations are higher in SHRM maturity, they tend to use hasher downsizing alternatives. As this study is the first to explore these two frameworks together, it gives a new perspective into research of downsizing as well as within the field of human resource management and organisational behaviour.